Gestión del cambio: lo estás haciendo mal

Gestión del cambio: lo estás haciendo mal

La gestión del cambio tiende a tener los mismos problemas en todas las organizaciones. Independientemente del sector, la tecnología o procedimiento que se implemente, generalmente hay cierto nivel de resistencia por parte de la organización. Según una investigación del Center for Creative Leadership, sobre la gestión del cambio, el 75% de las iniciativas de cambio fracasan debido a la cultura resistente al cambio de la empresa.

Hay teorías, dentro del concepto de NeuroManagementque proponen que esto sucede porque las organizaciones son como cerebros humanos, resistentes al cambio y que dependen de la estabilidad. Por lo tanto la neurociencia aplicada al comportamiento humano, en este caso el neuromanagement, se pueden también aplicar a la gestión del cambio.

 

Por qué el cerebro odia el cambio

Supongamos que tu jefe te ordenó reorganizar los elementos de su escritorio y no dio ninguna explicación, ¿cómo reaccionarías?. Aunque parece una solicitud sin mayor importancia, la reacción inmediata de la mayoría de la gente sería resistir o cuestionar la demanda.

Este ejemplo demuestra cómo nuestros cerebros son propensos a reaccionar negativamente para cambiar. Según investigadores sociales de la neurociencia, la razón radica en la evolución humana. En resumen, nuestros ancestros dependían tanto de la pertenencia social a la supervivencia como de la alimentación y el refugio. La mala posición social tanto individual como grupal puede conducir a una tasa de mortalidad más alta.

Cuando el entorno social de una persona cambia, desafía su sensación de estabilidad (o más específicamente,  desafía a su cerebro). Si el cerebro decide que el cambio es, de hecho, amenazante, entonces resistirá o evitará el cambio tanto como sea posible, el ancestral e instintivo modo "luchar o huir", como a menudo se lo llama.

Aunque el lugar de trabajo a menudo se percibe como un entorno lógico basado en transacciones, todavía lo ocupan los seres humanos, y nosotros los humanos somos seres emocionales. Cuando los líderes impulsan algún tipo de cambio en la organización, deben considerar el impacto que tendrá en su gente.

 

Gestión del cambio: lo estás haciendo mal

Algunos líderes que trabajan en una gestión del cambio podrían tener la tentación de decir: "Sé que este cambio será para mejor, todos tendrán que acostumbrarse". Sin embargo, la actitud de "mi camino o la calle" fomenta una empresa llena de trabajadores ansiosos o desconfiados.

No son solo las apisonadoras las que crean energía negativa en el lugar de trabajo. Los "microgestores" tienen el mismo efecto al impedir la autonomía de sus trabajadores. Este tipo de liderazgo y de gestión del cambio en realidad afecta las habilidades analíticas, creativas y de resolución de problemas de los empleados. 

 

Aplicando el NeuroManagement a la Gestión del Cambio

La Dra Rachel C. Davis identifica cuatro etapas de resistencia al cambio y ofrece formas en que los líderes pueden abordarlas en su gestión del cambio.

 

Etapa 1: Negación

Los empleados niegan que haya una necesidad de cambio y tratan de probar que el nuevo método o solución no funcionará. Los líderes deben acercarse a esta etapa con lo que podría parecer una comunicación excesiva. La Dra. Davis dice: "Cree una visión para el futuro, maximice la comunicación cara a cara y reitere todo por lo menos 10 veces. No solo envíe un mensaje por correo electrónico, tenga un diálogo. Piense en esta etapa como una campaña de marketing: tiene que vender la idea".

"Cree una visión para el futuro, maximice la comunicación cara a cara y reitere todo por lo menos 10 veces. No solo envíe un mensaje por correo electrónico, tenga un diálogo. Piense en esta etapa como una campaña de marketing: tiene que vender la idea".

Etapa 2: Ira

Los empleados se quejan, se vuelven amargados y culpan a los demás. Los líderes deben preparar la tormenta teniendo un oído empático. "Las personas necesitan la capacidad de desahogo", dice la Dra. Davis. Incluso si el líder no toma en serio todas las quejas, permitir que las personas se acerquen y hablen abiertamente fomenta la confianza y la apertura.

Etapa 3: Explorando

Los empleados intentan negociar resultados favorables y ofrecen alternativas a la solución propuesta. Los líderes deben facilitar la participación en el proyecto y alentar a los empleados a ofrecer sus sugerencias de una manera constructiva. Los líderes reconocerán cuándo comienza esta etapa porque los empleados se quejarán menos y se enfocarán más en optimizar la solución.

Etapa 4: Aceptación

Los empleados aceptan que el cambio es necesario y se comprometen con la nueva solución o proceso. Los líderes deben recompensar a los empleados por su dedicación y aceptación, y también reconocer el éxito de la iniciativa de cambio a través de ROI, evidencia anecdótica, etc. Los líderes también deben mirar hacia adelante para futuras mejoras en el cambio que se ha implementado.

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